TEMA: Du kan roligt give direktøren skylden

21. maj 2015 10:52 af Michael Lund-Andersen under Strategi & analyse   0

Vores mellemstore eksportvirksomheder bør tage et større ansvar for at indfase digitale forretningsmuligheder i dansk erhvervsliv. De har potentialet og dermed pligten til at eskalere vores digitale økonomi. Læs Del 2 af Michaels analyse af, hvordan vi i dansk erhvervsliv kommer videre. Del 1 kan du læse her.

Så sent som i tirsdags (19.05.15) var Dansk Erhverv på banen med en løftet - om end kærlig - pegefinger til dansk erhverhvsliv:

I forrige blogindlæg adresserede jeg problemet, at mange danske virksomheder negligerer at lægge en strategi for deres digitale transformation. En strategi for en virksomheds digitale transformation er fundamentet for at vi som samfund og i konkurrence med hele verden kan skabe succesfulde virksomheder. Flere faktorer har naturligvis indflydelse på, hvorfor vi er faldet fra en 8. til en 13. plads i World Economic Forums Network Readiness Index. Men skal vi tage tyren ved hornene, er der ét sted jeg mener vi skal starte: hos direktøren for det hele.  

Det digitale har FOR mange dimensioner

Mange mellemstore virksomheder i Danmark er ofte produktionsvirksomheder og drevet af ejerledere. Det vil sige virksomhedsledere, der både ejer og leder virksomheden og som i mange år har drevet virksomheden på deres helt egen måde. Det har fungeret fint i den analoge version af verden, hvor det digitale ikke er et konkurrenceparameter.

Ejerkredsen består ofte af dem selv måske med et par enkelte medejere, men majoriteten ligger som regel hos den øverste beslutningstager, nemlig ejerne/direktøren. Det er ham eller hende, som skal kunne gennemskue og forstå dimensionerne i de digitale muligheder. Det har jeg ingen forventning om, at de kan, eftersom de er eksperter inden for deres felt og aldrig har beskæftiget sig med digital forretningsudvikling. Men jeg havde jeg en klar forventning om, at de som minimum havde mod på at afdække og udforske de forretningsmuligheder der ligger i det digitale. Efter halvandet år på landevejen kan jeg konstatere, at det er ikke tilfældet. Jeg tror ikke på at man som virksomhedsleder altid kan lave en direkte analyse af de digitale konkurrenceforhold, man kommer til at stå over for. Ikke engang i den nære fremtid.

Men jeg tror på, at man skal forankre forståelsen for det digitale i hele organisationen og på tværs af afdelinger og forretningsområder, så man ikke er bagud på point, når kampen for alvor skal spilles på den digitale bane. 

Som jeg var inde på i mit tidligere blogindlæg bliver de digitale landvindinger ofte skabt i helt nye og agile virksomheder, som på få år kan udgøre en trussel for virksomheder, der har været i markedet i flere år. Se eksempelvis på de flittigt brugte eksempler AirBnB eller Uber, som på kun få år har givet taxa- og hotelbranchen grå hår i hovedet ved at disrupte en branche og en forretningsmodel.   

Og i kampen mod fremtidens disruptere er vi allerede bagud på point. I en undersøgelse fra headhunter-firmaet Russel Reynolds fremgår det, at europæiske virksomheder generelt har 20% lavere andel af ”digitale” ledere i bestyrelsen og direktionen end sammenlignelige amerikanske virksomheder. Fra et tidligere besøg i USA under ledelse af ScaleIt (et initiativ under Erhvervs- og Vækstministeriet) ved jeg, at også de mere traditionelle amerikanske virksomheder kappes om at få adgang til viden og kompetence omkring en digital tranformation. Så jeg kan sagtens genkende undersøgelsens resultater, når jeg sammenligner med mine egne erfaringer.    

Mange af vores danske eksportvirksomheder klarer sig rigtig godt og har overskud og en fornuftig soliditetsgrad: De er sunde forretninger. At man er oven på er et godt tegn. Men at man ikke bruger flere af sine midler på at fremtidssikre virksomheden og styrke konkurrenceevnen på andre områder end outsourcing og organisationstilpasning undrer mig.

Bruun Rasmussen – en digital succes

Når jeg nu skyder med spredehagl efter direktørerne på den måde, kræver det også anerkendelse, når nogen rent faktisk gør det godt. Vi har i det forgangene år haft et samarbejde med Bruun-Rasmussen og har i den forbindelse fået indsigt i den digitale transformation, de har været igennem for at imødekomme konkurrencen fra online auktioner. Bruun-Rasmussen ikke er en eksportvirksomhed i traditionel forstand, men de har alligevel nogle hovedtræk til fælles med det segment, som dette blogindlæg omhandler:

  • De er familieejet med flere familiemedlemmer i den øverste ledelse
  • Deres forretning er baseret på stærke traditioner
  • De har siden 1948 og ind til deres digitale transformation mere eller mindre kørt forretningen på samme måde.

Tre vigtige beslutninger

Dette er ellers opskriften på en klassisk fastlåsthed. Alligevel har de i god tid taget tre vigtige beslutninger omkring, hvordan de vil transformere deres virksomhed i en digital retning.

  1. De har overladt roret til en digital CEO i form af Jakob Dupont. Han har bl.a. en Master i Computer Science og har i flere år beskæftiget sig med IT og digital tilstedeværelse
  2. De har taget en beslutning om at transmittere deres traditionelle og analoge Bredgade-auktioner online. Det betyder, at de med en investering i et digitalt setup kan tilbyde samme produkt (auktionerne) flere forskellige målgrupper og langt flere mennesker samtidigt. Den klassiske auktionsbesøgende i Bredgade, som kan lide at drikke et glas champagne mens de bladre kataloget igennem kombineret med den rige russer, der sidder i en skilift i Ischgl og vil give sit bud via telefon eller internet.
  3. Sidst har de bevæget sig ned i markedet og etableret en ren online auktion som vi kender det fra lauritz.com men med Bruun-Rasmussens brand og etos som garant for high-end produkter og solid rådgivning til både køber og sælger. De har altså udnyttet deres brand til at udfylde et marked online.  

Den digitale investering har ikke været lille. Men den forholdsvis tidlige erkendelse af, at man godt kan kombinere nyt med gammelt har gjort at de, på nær et par år igennem krisen, har formået at holde snuden i sporet og ikke ladet sig diktere af et stadig større pres fra rene online auktionshuse. Kombinationen af et stærkt team af specialister med en tung digital forankring har sikret, at de har kunne fastholde deres position i markedet og nu med ro i maven kan koncentrer sig om at forædle deres digitale tilstedeværelse.

De traditionelle forretningsmodeller fejler på nettet

Min pointe med dette er, at man aldrig må tro at ens forretning har samme forudsætninger for at overleve i dag, som den har i morgen. Eller at traditionelle forretningsmodeller automatisk kan adopteres i et digitalt univers. 429 af de oprindelige Fortune 500 virksomheder eksisterer ikke i dag, så et eller andet sted er der nogen, der har sovet i timen.

Man har eksempelvis kun lige set toppen af isbjerget inden for 3D-print. Der er ikke nogen der ved, hvor hurtigt udviklingen inden for 3D-print vil gå, men på et tidspunkt inden for de næste 10 år kan en produktionsvirksomhed stå i en situation, hvor det kun er deres ingeniørers viden, der er en salgsbar vare, fordi kunderne selv kan printe produktet. Dette er naturligvis kun en hypotese, men kan for mange være en reel trussel.

Hvis man som Bruun-Rasmussen, tager hul på transformationen allerede før problemet opstår og sikrer sig, at både virksomhed og medarbejdere tænker digitalt, har man langt bedre mulighed for at modstå disse udfordringer. Bruun Rasmussens succesfulde transformation skyldes, at nogen på et tidspunkt har sat sig ned og lavet en plan for den digitale transformation i virksomheden, som Bruun Rasmussen dygtigt har eksekveret.

I næste blogindlæg vil vi gennemgå hvordan en sådan plan kan se ud, men første skridt på vejen til din plan for din digitale tilstedeværelse er at tage NBI’s digitale modenhedstest. Følg linket, skriv dig op og vælg deres light version af testen. 

Tilføj kommentar

biuquote
Loading